بررسی استراتژی هوشمندانه هواوی در بازار جهانی

مقدمه

شرکت هواوی (Huawei Technologies Co., Ltd.) یکی از بزرگ‌ترین و تأثیرگذارترین بازیگران عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات در جهان است که در سال ۱۹۸۷ توسط «رن ژنگفی» (Ren Zhengfei) در شنژن چین تأسیس شد.

این شرکت ابتدا با تمرکز بر تجهیزات مخابراتی آغاز به کار کرد و به تدریج با گسترش دامنه فعالیت خود، به حوزه‌های متنوعی مانند شبکه‌های 5G، تلفن‌های هوشمند، رایانش ابری (Cloud Computing)، زیرساخت‌های دیجیتال، و هوش مصنوعی وارد شد.

در دهه گذشته، هواوی با بیش از ۱۹۵ هزار کارمند و فعالیت در بیش از ۱۷۰ کشور، به یکی از تأثیرگذارترین برندهای جهانی تبدیل شده است.

در سال‌های اخیر، استراتژی جهانی هواوی بیش از هر زمان دیگری بر «نوآوری فناورانه»، «کاهش وابستگی به زنجیره تأمین خارجی» و «گسترش بازارهای نوظهور» متمرکز شده است.

تحریم‌های تجاری ایالات متحده از سال ۲۰۱۹، هواوی را وادار کرد تا مسیر توسعه فناوری‌های بومی را با سرعت بیشتری دنبال کند.

در نتیجه، این شرکت به سرمایه‌گذاری گسترده در زمینه تولید تراشه‌های داخلی، توسعه سیستم‌عامل اختصاصی HarmonyOS و گسترش اکوسیستم Huawei Cloud روی آورد.

در کنار این تحولات فناورانه، هواوی استراتژی خود را بر پایه چهار ستون اصلی بنا کرده است:

1- تحقیق و توسعه (R&D) به‌عنوان موتور پیشرفت، 2- تنوع‌بخشی به سبد محصولات و خدمات، 3- ایجاد اکوسیستم جهانی با مشارکت توسعه‌دهندگان و 4- شرکت‌های محلی، و مدیریت هوشمند ریسک‌های ژئوپولیتیکی و اقتصادی.

این رویکرد چندبعدی سبب شده است که هواوی نه تنها در بازارهای آسیایی، بلکه در اروپا، آفریقا و آمریکای لاتین نیز جایگاهی پایدار بیابد.

بنابراین، بررسی استراتژی هوشمندانه هواوی در بازار جهانی، در واقع مطالعه مدلی از تاب‌آوری سازمانی، نوآوری مداوم و دیپلماسی فناورانه است؛ مدلی که توانسته در برابر فشارهای سیاسی و اقتصادی مقاومت کند و همچنان یکی از پیشگامان تحول دیجیتال جهانی باقی بماند.

تقویت فناوری بنیادین و نوآوری در هواوی

یکی از محوری‌ترین ارکان استراتژی جهانی هواوی، تمرکز بر فناوری بنیادین (fundamental technology) و نوآوری مداوم است.

این رویکرد از منظر سه زیرمجموعه عمده قابل تشریح است: سرمایه‌گذاری در نظریه‌ها و معماری‌های پایه، تنوع و عمق‌بخشی به سبد فناوری، و کنترل و ارتقای زنجیره تأمین به‌منظور کاهش وابستگی خارجی.

سرمایه‌گذاری در نظریه‌ها و معماری‌های بنیادین

هواوی در سخنرانی رسمی Guo Ping، رئیس چرخان شرکت، در کنگره MWC Barcelona 2022 تأکید کرد که شرکت به ‌منظور تضمین رقابت‌پذیری میان‌مدت تا بلندمدت، به سرمایه‌گذاری عمده در سه حوزه «نظریه‌های بنیادین»، «معماری» و «نرم‌افزار» روی آورده است. 

از منظر عددی، هواوی اعلام کرده است که سالانه حدود ۲۵ میلیارد دلار برای تحقیق و توسعه (R&D) تخصیص می‌دهد که نزدیک به ۸.۳ میلیارد دلار آن صرف پژوهش‌های بنیادی می­گردد. 

 این میزان نشان‌دهنده تعهد جدّی شرکت به تحقیق در لایه‌های زیرساختی فناوری است.

تنوع و عمق فناوری‌ها: از شبکه تا هوش مصنوعی و نرم‌افزار

در کنار تحقیق بنیادی، هواوی به‌صورت فعال سبد فناوری خود را گسترش داده است. به‌عنوان نمونه، در حوزه چیپ­ست‌ها، محاسبات، هوش مصنوعی و سیستم‌عامل (مانند HarmonyOS) حضور دارد.

طبق گزارش‌ها، این شرکت طی دهه گذشته بیش از ۱۷۲ میلیارد دلار در بخش تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری کرده و بیش از ۱۵۰ هزار ثبت اختراع معتبر ثبت کرده است. 

علاوه بر این، هواوی در ایجاد اکوسیستم‌های نرم‌افزاری نیز فعال شده است؛ برای نمونه ابزارهایی مانند CANN (Compute Architecture for Neural Networks) که پلتفرم توسعه برای چیپ‌های Ascend است، عرضه شده است. 

 این نشان می‌دهد که نوآوری برای هواوی صرفاً سخت‌افزار نیست، بلکه نرم‌افزار و ترکیب سخت‌افزار–نرم‌افزار نیز مهم است.

کنترل زنجیره تأمین و کاهش وابستگی بیرونی

بخش مهم دیگری از تقویت فناوری بنیادین، تضمین امنیت و پایداری زنجیره تأمین است. هواوی ضمن اذعان به چالش‌های تحریم‌ها و محدودیت‌های بین‌المللی، استراتژی‌هایی برای خودکفایی و تنوع تأمین‌کننده اتخاذ کرده است.

به‌عنوان نمونه، سند داخلی شرکت نشان می‌دهد که در سال ۲۰۲۴ بیش از ۲۰.۸٪ از درآمدش را صرف R&D کرده و بیش از نیمی از نیروی کارش در این بخش فعال بوده‌اند؛ این امر به شرکت امکان داده است سطح تکنولوژی و ثبت اختراع های خود را ارتقا دهد و وابستگی خارجی را کاهش دهد.

همچنین در حوزه زنجیره تأمین، هواوی نظام مبتنی بر «مغز داده‌محور» و «عملیات هوشمند» را پیاده کرده است که منجر به کاهش هزینه‌ها، بهبود تجربه مشتری و افزایش انعطاف‌پذیری در شرایط نامطلوب شده است. 

اهمیت این رویکرد برای هواوی

با اتخاذ این سه رکن، هواوی توانسته است:

1- زیرساخت‌هایی ایجاد کند که بتواند در شرایط فشارهای ژئوپولیتیک و تحریم، مقاومت کند؛

2- به‌جای صرفاً محصول‌محور بودن، به معماری‌ها و نظریه‌هایی ورود کند که آینده فناوری را شکل می‌دهند؛

3- و در عین حال پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌هایی بسازد که امکان توسعه مقیاس‌پذیر فناوری را فراهم می‌آورند.

به‌طور خلاصه، تمرکز بر فناوری بنیادین باعث شده است که هواوی نه صرفاً به‌عنوان تأمین‌کننده تجهیزات ظاهر شود، بلکه به‌عنوان بازیگری که مسیر و مبانی فناوری را شکل می‌دهد، عمل کند.

این امر برای حفظ جایگاه رقابتی در بازار جهانی، به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند شبکه‌های مخابراتی، هوش مصنوعی و رایانش ابری، اهمیتی حیاتی دارد.

 توسعه بازار جهانی و موقعیت‌سازی جهانی

در این بخش به بررسی دقیق و مبتنی بر منابع، موضوع توسعه بازار جهانی و موقعیت‌سازی جهانی برای هواوی پرداخته می‌شود؛ تلاش می‌کنیم ماهیت این استراتژی، محورهای کلیدی و نمونه‌های عملی آن را روشن کنیم.

1. چشم‌انداز بین‌المللی و ورود به بازارهای نوظهور

هواوی از ابتدا  فقط بر بازار چین متمرکز نبود و با گرفتن سفارشات تجهیزات مخابراتی از اپراتورها و گسترش به بازارهای جهانی، حضور بین‌المللی یافت.

در این مسیر، یکی از کلیدی‌ترین برنامه‌های اخیر، برنامه‌ی این شرکت برای ورود مجدد به بازار جهانی و هدف‌گذاری بر «حدود ۶۰ کشور و منطقه» بوده است.

بخش آسیایی شرکت با استفاده از این هدف، در شهرهای جهانی تبلیغات گسترده‌ای برای محصولات مانند گوشی‌های تاشو خود انجام داده که نشان‌دهنده اراده برای حضور مجدد و محسوس در سطح جهانی است.

همچنین، هواوی در بازارهای نوظهور با تمرکز بر کشورهای در حال رشد، استراتژی «دسترسی گسترده» را دنبال کرده است: برای مثال در حوزه شبکه‌های روستایی، راهکارهایی ارائه کرده است که هزینه نصب پایین دارند، مصرف انرژی کم دارند و به سرعت قابل پیاده‌سازی هستند.

این تمرکز هواوی بر بازارهای با رشد بالا، کمک کرده است تا جایگاهی قابل توجه در مناطقی مثل آفریقا، آسیای جنوب شرقی و آمریکای لاتین به دست آورد.

۲. استراتژی موقعیت‌سازی برند و تنوع محصول

هواوی برای اینکه در بازار جهانی جایگاه یابد، صرفاً به فروش کالا نپرداخته بلکه سعی کرده برند خود را به‌عنوان بازیگری فراتر از تولیدکننده موبایل معرفی کند: تولید محصولات مصرفی، زیرساخت‌های مخابراتی، خدمات ابری و راهکارهای صنعتی همه بخشی از این استراتژی هستند.

یکی از روش‌های موقعیت‌سازی، تنوع‌بخشی به سبد محصولات و خدمات است؛ به‌عنوان مثال، راهکارهای ابری تحت عنوان Huawei Cloud در اروپا با پروژه‌ای موسوم به «Two 100s Plan» راه‌اندازی شده است که بخشی از استراتژی ورود به بازارهای پیشرفته‌تر است. 

علاوه بر این، در حوزه همکاری با شرکا و ایجاد اکوسیستم جهانی، هواوی تا سال 2019 بیش از 28000 شریک در سطح جهانی داشت.

این شرکا شامل مجموعه‌ای متنوع از سازمان‌ها و شرکت‌ها در حوزه‌های مختلف بودند، از جمله:

توزیع‌کنندگان (Distributors) و فروشندگان منطقه‌ای (Resellers) که محصولات و خدمات هواوی را در بازارهای مختلف عرضه می‌کردند.

شرکای فناوری (Technology Partners) که در توسعه نرم‌افزار، سخت‌افزار یا راهکارهای ابری با هواوی همکاری داشتند.

شرکای صنعتی (Industry Partners) که در بخش‌هایی مانند انرژی، آموزش، سلامت و حمل‌ونقل راهکارهای مشترک دیجیتالی توسعه می‌دادند.

شرکای مشاوره‌ای و خدماتی (Service & Consulting Partners) که در پیاده‌سازی پروژه‌های بزرگ ICT با هواوی همکاری می‌کردند.

هدف هواوی از ایجاد چنین شبکه‌ای، گسترش حضور جهانی و سازگاری با شرایط بازارهای محلی بود.

به بیان دیگر، به‌جای آن‌که صرفاً از طریق دفاتر مرکزی خود در کشورهای مختلف فعالیت کند، با همکاری شرکت‌های بومی هر منطقه، توانست اکوسیستم تجاری گسترده‌ای بسازد که شامل فروش، پشتیبانی، تحقیق و توسعه، و خدمات پس از فروش می‌شد.

این شبکه تا پیش از تحریم‌های ایالات متحده (از سال ۲۰۱۹ به بعد)، یکی از نقاط قوت اصلی هواوی در بازار بین‌المللی به شمار می‌رفت و سبب شد برند هواوی در بیش از ۱۷۰ کشور حضور فعال داشته باشد.

به طور خلاصه، این آمار (۲۸ هزار شریک جهانی) نشان‌دهنده وسعت همکاری‌های تجاری و فناوری هواوی در سطح بین‌المللی تا پیش از آغاز محدودیت‌های تجاری است.

۳. مدل ورود به بازار و بومی‌سازی

هواوی در ورود به بازارهای جهانی، دو مدل عمده را دنبال کرده است: در بازارهای توسعه‌یافته، موقعیت‌سازی برند با تاکید بر کیفیت، نوآوری و خدمات پس از فروش؛ و در بازارهای نوظهور، مدل هزینه‌ موثر و دسترس‌پذیر.

به‌عنوان مثال، تحلیل‌های بازاریابی نشان می‌دهند که هواوی در بازارهای توسعه‌یافته استراتژی «قیمت‌گذاری ممتاز (premium pricing)» و خدمات حرفه‌ای را اتخاذ کرده و در بازارهای نوظهور با توزیع از طریق شرکا و کانال‌های محلی حرکت کرده است. 

همچنین، در بازارهای خارجی، شرکت به «بومی‌سازی» توجه کرده است: داشتن دفاتر محلی، خدمات پس از فروش مطابق با فرهنگ محلی، همکاری با توزیع‌کنندگان منطقه‌ای.

این امر باعث کاهش ریسک عملیاتی، افزایش اعتماد مصرف‌کنندگان و مطابقت با نیازهای محلی شده است. 

۴. خدمات راه‌حل‌محور و جایگاه در صنایع جهانی

هواوی در گسترش جهانی خود تنها به محصولات سخت‌افزاری نپرداخته بلکه خدمات راه‌حل‌محور را در صنایع مختلف ارائه کرده تا موقعیت خود را در بازار جهانی تقویت کند. به عنوان نمونه، در همایش بین‌المللی، هواوی ۱۰ راهکار مبتنی بر سناریوهای صنعتی را برای ۸ صنعت مختلف معرفی کرد: آموزش، سلامت، هتل‌داری، خرده‌فروشی، تولید، امور مالی و ISP.

 این نشان‌دهنده آن است که هواوی با توجه به تنوع صنعتی، سعی دارد به‌عنوان تأمین‌کننده راهکارهای دیجیتال در سطح جهانی مطرح شود، نه صرفاً تولیدکننده موبایل یا تجهیزات مخابراتی.

این رویکرد کمک می‌کند تا مشتریان در کشورهای مختلف، به‌جای انتخاب چند تأمین‌کننده کوچک، با یک شرکت جامع به همکاری بپردازند و این موجب تقویت برند هواوی در بازار جهانی می‌شود.

به‌طور خلاصه، توسعه بازار جهانی و موقعیت‌سازی جهانی برای هواوی شامل چهار مؤلفه کلیدی بود:

1- ورود به بازارهای نوظهور و کشورهای متعدد، 2- تنوع محصولات و خدمات همراه با موقعیت‌سازی برند، 3- انتخاب مدل‌های ورود متفاوت با توجه به شرایط محلی و بومی‌سازی، 4- و ارائه راهکارهای صنعتی و خدماتی که شرکت را در سطح جهانی به‌عنوان بازیگر راهبردی مطرح می‌کنند.

این رویکرد به هواوی امکان می‌دهد تا علاوه بر حفظ سهم بازار در چین، در عرصه بین‌المللی نیز فعال‌تر باشد و تحولات ژئوپولیتیکی و تجاری را به‌عنوان فرصت تبدیل کند، نه صرفاً چالش.

اکوسیستم و خدمات ارزش افزوده

در ادامه به تشریح حوزه «اکوسیستم و خدمات ارزش افزوده» برای هواوی می‌پردازیم؛ این بخش شامل سه بعد مهم است: 1- ساخت و توسعه اکوسیستم، 2-  خدمات ارزش افزوده (به ویژه مبتنی بر ابر، هوش مصنوعی و نرم‌افزار) و 3- مدل و ابزارهای پشتیبانی شرکا و توسعه‌دهندگان.

1- ساخت و توسعه اکوسیستم

هواوی به‌وضوح رویکرد «باز، مشارکتی و موفقیت مشترک» را دنبال می‌کند. این یعنی شرکت صرفاً محصول نمی‌فروشد، بلکه تلاش دارد بسترها، ابزارها، و جامعه‌ای از شرکا، توسعه‌دهندگان، دانشگاه‌ها و مؤسسات تحقیقاتی بسازد.

برای مثال، هواوی در سال ۲۰۲۴ اعلام کرده بود که بیش از ۱۲ میلیون توسعه‌دهنده به اکوسیستم آن پیوسته‌اند. 

 همچنین، اکوسیستم‌های نرم‌افزار پایه مثل openEuler (سیستم‌عامل) و OpenHarmony توسط هواوی و شرکا توسعه یافته‌اند. 

در حوزه اینترنت اشیاء (IoT) نیز، هواوی با بیش از هزار شریک در بیش از ۴۰ صنعت مختلف همکاری دارد؛ از روشنایی شهری هوشمند تا خودروهای متصل. 

بنابراین، بخش اکوسیستم برای هواوی نقش زیرساختی دارد: این‌که توانمندی‌های فنی را در میان شرکا توزیع کند، همچنین شرکا را در توسعه راهکارها، خدمات، اپلیکیشن‌ها همراهی کند و شبکه‌ای از همکاری‌ها ایجاد نماید که باعث رشد تجاری و فناوری می‌شود.

2- خدمات ارزش افزوده: ابر، هوش مصنوعی، نرم‌افزار

یکی از محورهای مهم خدمات ارزش افزوده هواوی، Huawei Cloud است. این پلتفرم، همه چیز به عنوان یک سرویس یا «Everything as a Service» را دنبال می‌کند؛ یعنی ارائه زیرساخت به عنوان سرویس (IaaS)، پلتفرم به عنوان سرویس (PaaS)، و نرم‌افزار به‌عنوان سرویس (SaaS). 

به‌عنوان مثال، در حوزه مالی، Huawei Cloud راهکار بانکداری ابری بومی یا «Core Banking Cloud Native» را ارائه داده؛ که برای بانک‌ها پلتفرمی با در دسترس‌پذیری بالا، مقیاس‌پذیری و افزونگی مناسب فراهم می-کند. 

همچنین، خدمات چندصحنه‌ای (multi-scenario) در بازارهای صنعتی و اینترنتی ارائه شده‌اند؛ طبق گزارش، Huawei Cloud در همایش HUAWEI CONNECT 2021 ارائه داد که در ۹ بازار عمودی مانند خرده‌فروشی، سلامت، رسانه تعاملی و … بیش از ۲۰۰۰۰ API و ۱۲۸ کیت و ۵۰ سناریوی خدماتی دارد. 

در بخش توسعه نرم‌افزار و دستگاه، هواوی پلتفرم‌هایی مثل HMS Core برای توسعه‌دهندگان دارد که ابزارهای لازم برای ساخت، انتشار، و درآمدسازی اپلیکیشن‌ها را فراهم می‌کند. 

به‌طور خلاصه، خدمات ارزش افزوده هواوی به سه شکل عمل می‌کند: ارائه فناوری زیرساختی (ابر، محاسبه)، ارائه پلتفرم و ابزار به توسعه‌دهندگان و شرکا، و ارائه راهکارهای بسته برای صنایع مختلف (صنعت، مالی، خرده‌فروشی، حمل‌ونقل، IoT).

3- مدل و ابزارهای پشتیبانی شرکا و توسعه‌دهندگان

هواوی مدل جامعی برای همکاری و توانمندسازی شرکا و توسعه‌دهندگان دارد. به‌‌عنوان نمونه، برنامه‌هایی مثل “Shining Star Program”، “Huawei Cloud Developer Program”، “Kunpeng Partner Program” و “Ascend Partner Program” به‌عنوان زیرساخت حمایتی برای شرکا هستند. 

در حوزه توسعه‌دهندگان، هواوی ابزارهایی مانند Huawei Developer Space ارائه کرده که زیرساخت‌هایی از ابر، منابع آموزشی، محیط توسعه و سرویس‌های آزمایشی می‌دهد تا توسعه‌دهندگان با سرعت بیشتر و هزینه کمتر بتوانند اپلیکیشن و راهکار تولید کنند. 

همچنین، در فرآیند ورود محصولات و اپلیکیشن‌ها به بازار بین‌المللی، هواوی از برنامه‌هایی مانند HMS Go Global Ecosystem Alliance استفاده کرده است که توسعه‌دهندگان را برای چالش‌های «محلی‌سازی محصول»، «انطباق با مقررات محلی»، و «بازاریابی محلی» همراهی می‌کند. 

این مدل پشتیبانی چندوجهی مزایایی دارد: توسعه‌دهندگان انگیزه بیشتری برای تولید اپلیکیشن دارند، شرکا می‌توانند راهکارهای جدید بیشتر ارائه کنند، و هواوی نیز با رشد شبکه شرکا و توسعه‌دهندگان، توان بیشتری برای ارائه خدمات در سطح جهانی پیدا می‌کند.

به‌طور کلی، بخش «اکوسیستم و خدمات ارزش افزوده» شرکت هواوی یک نقطه قوت استراتژیک به‌شمار می‌آید.

هواوی این‌گونه عمل می‌کند: ابتدا یک بستر فناوری و اکوسیستم فعال می‌سازد (شرکا، توسعه‌دهندگان، دانشگاه‌ها)، سپس خدمات ارزش افزوده‌ای ارائه می‌دهد که شامل ابر، هوش مصنوعی، ابزار نرم‌افزاری و راهکارهای صنعتی است، و نهایتاً مدل‌هایی برای توانمندسازی شرکا و توسعه‌دهندگان ایجاد می‌کند تا این اکوسیستم بتواند رشد کند و برای مشتریان در صنایع مختلف ارزش ایجاد نماید.

این رویکرد به هواوی کمک کرده است تا فقط تولیدکننده سخت‌افزار نباشد، بلکه بازیگری جامع در حوزه ICT شود که خدمات و راهکار ارائه می‌دهد و در زنجیره ارزش فناوری نقش فعال دارد.

مدیریت ریسک، تحولات ژئوپولیتیکی و پایگاه داخلی

در این بخش به بررسی دقیق و مستند بخش مدیریت ریسک، تحولات ژئوپولیتیکی و پایگاه داخلی برای هواوی می‌پردازیم؛ این عرصه برای این شرکت شامل سه محور عمده است: ۱) مدیریت ریسک و کنترل داخلی، ۲) مواجهه با تحولات ژئوپولیتیکی و سیاست‌های بین‌المللی، و ۳) تکیه بر بازار داخلی چین به‌عنوان پایه مقاومتی.

۱. مدیریت ریسک و کنترل داخلی

هواوی در گزارش سالانه­‌اش به بخش عوامل ریسک و مدیریت ریسک سازمانی یا «Enterprise Risk Management (ERM)» اشاره کرده است که مدیریت ریسک در سطح استراتژیک و عملیاتی وارد برنامه‌ریزی شرکت شده است.

به عنوان نمونه، شرکت اعلام می‌کند:

مدیران کسب‌وکار به‌عنوان مالک ریسک در حوزه خود، مسئول شناسایی و مدیریت ریسک­‌ها هستند. 

یک سیستم ERM مطابق با چارچوب استانداردهایی مانند COSO و ISO 31000 ایجاد شده تا فرآیندهای شناسایی، ارزیابی، پاسخ به ریسک‌ها و گزارش‌دهی ریسک‌ها پوشش داده شود. 

علاوه بر این، هواوی از کنترل داخلی (Internal Control) استفاده کرده است: سیستم مدیریت فرآیندهای جهانی، تفکیک مسئولیت‌ها و کنترل‌های ماهانه برای نقاط کلیدی فرآیندها اجرا می‌شوند. 

در بخش مالی نیز، در گزارش سالانه ۲۰۲۴ آمده است که شرکت «به‌طور فعال بر ریسک‌های نقدینگی، ریسک ارزی و ساختار سرمایه» نظارت دارد و نقدینگی خود را با نگهداری دارایی‌های نقد و سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت مدیریت می‌کند. 

به‌طور خلاصه، این اقدامات نشان می‌دهد که هواوی نه صرفاً در واکنش به بحران‌ها، بلکه در بستر برنامه‌ریزی بلندمدت، ریسک‌ها را به بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری تبدیل کرده است.

۲. مواجهه با تحولات ژئوپولیتیکی

یکی از مهم‌ترین چالش‌های هواوی مربوط به تحریم‌ها، کنترل صادرات فناوری و محدودیت‌های زنجیره تأمین است که ناشی از رقابت فناورانه میان چین و ایالات متحده است.

مثلاً، در پژوهش علمی تحت عنوان، زنجیره‌های تأمین جهانی و واقع‌گرایی ژئوپلیتیکی یا «Global Supply Chains and Geopolitical Realism» بررسی شده است که تحریم‌های آمریکا بر شرکت تأثیر گذاشته و هواوی برای پاسخ، به تنوع زنجیره تأمین و نوآوری داخلی روی آورده است. 

یکی دیگر از گزارش‌ها نشان می‌دهد که شرکت «به‌طور فعال تأمین‌کنندگان ضروری را پیش از تحریم انبار کرده، طراحی چیپ‌ها را بازطراحی کرده و در زمینه تحقیقات داخلی تقویت شده است». 

در کنار این، گزارش‌ها حاکی از این هستند که تمرکز هواوی به سمت راهکارهای صنعت و زیرساخت (به‌جای مصرف‌گرایی صرف) افزایش یافته تا در محیطی که بازار مصرف جهانی دچار فشار شده، محل‌های با ارزش افزوده بالا را دنبال کند. 

در این مسیر، شرکت به‌عنوان بخشی از استراتژی خود، وابستگی به فناوری‌های خارجی را کاهش داده و از فرصت‌های افزایش حساسیت جهانی نسبت به امنیت سایبری، استفاده کرده است. مثلاً در گزارش ITIF آمده است که تحریم‌های آمریکا اثراتی داشته‌اند اما هواوی توانسته سهم جهانی خود در تجهیزات مخابراتی را افزایش دهد. 

این ترکیب یعنی: افزایش نظارت بر محیط بین‌المللی، تنوع فعالیت‌ها، حرکت به سمت بازارهای کمتر حساس، و تلاش برای خودکفایی فناوری.

۳. پایگاه داخلی چین به‌عنوان زیربنا

هواوی از بازار داخلی چین به‌عنوان سنگر و پایه مهمی برای مقابله با فشارهای خارجی بهره برده است.

برای مثال، در گزارش ظهور شبکه زنجیره تأمین هواوی پس از تحریم‌های ایالات متحده یا «The Rise of Huawei’s Supply Chain Network Post U.S. Sanctions» آمده است که این شرکت به بازار چین تکیه کرده و تمرکز بر ساخت ۵G داخل چین، هوش مصنوعی، زیرساخت ابری و انرژی دیجیتال را افزایش داده است. 

در همین راستا، سهم بازار چین برای هواوی بالاتر رفته است و گزارش‌ها حاکی هستند که شرکت از فرصت بازار بزرگ چین و سیاست‌های دولت در توسعه زیرساخت‌های دیجیتال به نفع خود استفاده کرده است. 

همچنین، وجود شبکه فروش، خدمات پس از فروش، تحقیق و توسعه در داخل کشور چین، به شرکت امکان داده است کنترل بیشتری بر زنجیره ارزش داشته باشد و از نوسانات/موانع بین‌المللی تا حدی مصون بماند.

پایبندی به سیاست داخلی با تمرکز بر نوآوری، زیرساخت و بومی‌سازی از جمله ابزارهایی است که هواوی برای تقویت موقعیت در شرایط تحریم استفاده کرده است.

رویکرد «مدیریت ریسک، تحولات ژئوپولیتیکی و پایگاه داخلی» در هواوی را می‌توان این‌گونه خلاصه کرد:

هواوی یک ساختار رسمی مدیریت ریسک (ERM) و کنترل داخلی دارد که ریسک‌هایی چون مالی، عملیاتی، زنجیره تأمین و فناوری را پوشش می‌دهد.

در برابر فشارهای بین‌المللی و تحریم‌های فناورانه، شرکت با تنوع زنجیره تأمین، خودکفایی در فناوری و تغییر جهت به بازارها و راهکارهای صنعتی واکنش داده است.

بازار داخلی چین برای هواوی به‌عنوان مأمن و محور رشد عمل کرده است؛ جایی که شرکت با بهره‌گیری از حمایت‌های سیاست فناورانه چین، توانسته است انعطاف بیشتری پیدا کند.

این سه ضلع به هواوی امکان داده‌اند در شرایط متغیر ژئوپولیتیکی، مقاومت کند و همچنان در حوزه‌های کلیدی دیجیتال رشد یابد. اگر بخواهید، می‌توانم تحلیل دقیق‌تری از ریسک‌های پیشِ روی هواوی در سال‌های آینده (مثلاً فناوری نیمه‌هادی، مقررات بین‌المللی، تحریم‌های جدید) ارائه کنم.

نتیجه گیری

تحلیل استراتژی هوشمندانه هواوی در بازار جهانی نشان می‌دهد که این شرکت با اتکا بر ترکیبی از نوآوری فناورانه، توسعه اکوسیستم، جهانی‌سازی هدفمند و مدیریت ریسک ساختاریافته توانسته جایگاه خود را در یکی از رقابتی‌ترین صنایع جهان تثبیت کند.

هواوی در دهه گذشته از یک شرکت سخت‌افزاری به یک بازیگر جامع در عرصه ICT، خدمات ابری و زیرساخت‌های دیجیتال تبدیل شده است.

در بُعد فناوری، سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه و تمرکز بر فناوری‌های بنیادی همچون تراشه‌های اختصاصی (سری Kirin و Ascend) و سیستم‌عامل HarmonyOS، شرکت را در مسیر استقلال فناوری قرار داده است.

در بُعد جهانی، هواوی با بیش از ۱۷۰ کشور همکاری دارد و شبکه‌ای گسترده از بیش از ۲۸ هزار شریک تجاری ایجاد کرده که موجب شکل‌گیری اکوسیستمی پایدار و بین‌المللی شده است.

از سوی دیگر، در مواجهه با تحریم‌ها و تحولات ژئوپولیتیکی، هواوی به‌جای عقب‌نشینی، مسیر بازطراحی زنجیره تأمین، توسعه فناوری بومی و تقویت بازار داخلی را در پیش گرفته است.

این رویکرد موجب شده شرکت ضمن حفظ رشد درآمد در چین، در بازارهای آسیایی، خاورمیانه و آفریقا نیز نفوذ بیشتری پیدا کند.

به‌طور کلی، موفقیت هواوی در بقای پایدار و رشد جهانی نه از طریق رقابت قیمتی، بلکه به‌واسطه ترکیب نوآوری، استقلال فناورانه، تنوع جغرافیایی و مدیریت دقیق ریسک حاصل شده است.

چنین مدلی می‌تواند الگویی برای سایر شرکت‌های فناور آسیایی باشد که در پی ایجاد توازن میان جهانی‌سازی و امنیت فناورانه هستند.